STEP1 社内意識を変えよう

テレワークを導入するにあたっては、経営側と社員側とで目的・ねらいを明確に共有することが重要です。目的・ねらいを共有することで、どのような効果を期待してテレワークを導入するのか目的意識を持った取組となり、具体的に対象となる部署や業務が明確になります。そして目的・ねらいに応じて適切なテレワークの形態(在宅勤務なのか、モバイル勤務なのかなど)を決める必要があります。
さらに、テレワークを導入するうえでまず最初に取り組むべきプロセスは「社内意識の変革」です。

テレワークを導入するビジョン(将来像)を共有し、新しい組織へのイメージを持つ

1

信頼関係が築け、
メンバーの
エンゲージメントが
高いチーム・組織

2

適切なコミュニケーションが取れ、自律的な仕事ができる 生産性の高い
チーム・組織

3

情報共有・意思決定・ 問題発見と解決が早い スピードある
チーム・組織

4

不足の事態に
柔軟に対応でき
リスクに強い
チーム・組織

5

適切なメンバーや
情報につながり
新しい価値を生み出せるチーム・組織

テレワークを円滑に行える組織文化・価値観を熟成する

テレワークを導入することで自分たちのチーム・組織がどうなりたいか(なるべきか)を議論しましょう。ビジョンを共有することで、単に働き方が変わるだけでなく、組織作り(チームビルディング)に繋がります。

仕組み・ツール
チームにあったルールや仕組みを作る。
例)クラウドツール活用/社内制度・ルール/就業規則、等
基本の仕事スキル
対面と空気に依存しない仕事スキルの開発。
個人のセルフマネジメント力を鍛える。
分化・価値観
チームにあったルールや仕組みを作る。
例)クラウドツール活用/社内制度・ルール/就業規則、等

テレワーク導入に必要な組織行動と社内風土を変える5つの力

1 自分事化する力

問題に向き合う主体性。働き方改革、組織風土改革等の抽象的な“ビッグワード”を、目の前の問題とつなげる力。また目の前の問題を、組織やチームの課題とつなげる力。

2 当たり前を疑う力

目の前の問題や、問題と認識する前のモヤモヤを、「変えなくて良い」「こういうものだ」という固定概念に捉われず、見える化・言える化する力。

3 課題を抽出する力

自分たちのチームや組織の勝ちパターンを考え、問題解決のための課題を捉える力。また問題の要因分析から課題を特定し、何から解決するか決められる力。

4 問題解決の実行力

問題解決のための課題を捉え、解決のための具体的な打ち手を実行する力。仮説を構築し、小さく試し(実験)、結果を踏まえて次の打ち手を考える力。

5 チームをつくる力

現場のリーダーとして、周囲を巻き込む力。メンバーをモチベートし、育てる力。目指す方向性を自分の言葉で語る力であり、相手を尊重し対話する力。

テレワークを導入を成功させる「社内意識改革」の方法

管理職層を率先してテレワーク実践

管理職層を率先してテレワーク実践

社員意識調査や成果を数値で見える化

社員意識調査や成果を数値で見える化

教育研修プログラムを活用した
人材育成

教育研修プログラムを活用した人材育成

1オンライン仕事術

主なオンライン・コミュニケーションツール

メール

従来から使われているオンラインツール。初見の相手とのやり取りはメールで始まる。
件名、冒頭の挨拶、署名、ファイル添付など一般的なルールがある。不確実性も認知が必要。

グループウェア

特定のツールを利用し、グループに参加して利用する。「お世話になります」不要で迅速。
案件やテーマごとに会話を分けたり、返信をまとめることで履歴管理をしやすい。

オンライン会議

特定のツールを利用し、指定したタイミングで参加者が同時に接続して会話する。
チャット、画面共有などの機能も使える。カメラ・マイクやスピーカーなどPC機能設定に注意。

「いつ」コミュニケーションを取るか

早め・その時・自分から

  • 不明点は、「聞かずに分かる」か、「聞かないと分からない」かのどちらか。素早く判断。
  • 不明点を認識したら、すぐに確認しよう。
  • 聞かれるのを待たない。いつも自分から。
  • メール、グループウェアは、返信までにタイムラグがあることを織り込もう。
  • そのために、工程設計とブロック時間管理、そして前倒しスケジュールを習慣にしよう。

仕事ができる人のコミュニケーション

  • 探させない
  • 確認させない
  • 迷わせない
  • 急がせない
  • リスケ
    させない

コミュニケーションで相手の生産性にも貢献する

コミュニケーション相手のイメージ

メール
1日 30~40通受信
グループウェア
1日 30~40件受信
オンライン会議
1日 2~6件実施

「相手も忙しい」という前提のもと、コミュニケーションを工夫する

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株式会社NOKIOO 法人研修サービス

2ヘルプシーキング行動

周囲に援助や支援を求める行動

ヘルプシーキング行動

  • 理想的な働き方は?
  • 仕事の評価との相関性
  • タイプ論でなく技術論
  • 個人の観点から
    チームの観点へ

困っても頼れないのはなぜ?(自分要因)

要因1

甘い予測と判断遅れ

「予定通り自分でできるだろう」「明日は大丈夫だろう」等という甘めの予測。決定的に稼働困難になるまで判断を先送ってしまうことにより、直前で急に依頼する必要が生じる。
結果、相手にも準備なく負担をかけることになり、依頼しにくくなってしまう。

要因2

心理的ハードル

「頼まれたら迷惑だろう」「相手だって大変」「これは私がやらないといけない」などの思い込みが心理的ハードルになる。
結果、一人で抱え込んでしまう、期限ぎりぎりで助けを求めることになり、依頼しにくくなってしまう。

要因3

頼む方が大変

「仕事のやり方が自分しかわからず、説明できない」「業務が整理されていないため、依頼する方が時間がかかる」等により、頼むという選択肢そのものが取れない。
こうした仕事を頼まれる方も負担が大きく、次にますます頼みにくい空気を残してしまう。

90%のワーママが、ヘルプシーキング行動に困難を感じている

「職場の仲間に協力してもらえるよう積極的に働きかけている」YES=10%

ヘルプシーキング行動力の磨き方

平常時

仕事のやり方
  • 業務の計画立案・標準化はできているか?
  • 時間当たり生産性は適切か?
  • 必要な情報収集と情報共有ができているか?
仲間との関係の築き方
  • 普段からチームに貢献しているか?
  • 仲間はあなたの仕事姿勢を評価しているか?
  • 仲間はあなたの依頼ならと応えてくれるか?

緊急時

リスク予測と判断力
  • リスクを適切に予測し、緊急時に素早い判断ができるか?

仕事のやり方 計画作成、進捗共有、標準化

計画を立てて、周囲と共有する
  • 業務をタスクに分解し、タスクごとの期限を設定しよう。(工程管理)
  • バッファを設けて、スケジュールを組もう。
  • 工程はチームのメンバーと共有し、点検しよう。
進捗を共有する
  • 進捗共有、確認は自分から。相手に依存しない。
  • 進捗共有の頻度や方法を決めて、仕組みにしよう。
  • 想定されるリスク(不確実なこと)ほど、共有しておこう。
仕事のやり方を標準化する
  • 自分しか分からない仕事を無くす。業務説明ができるように準備しよう。
  • 類似の業務は、同じやり方に統一しよう。(チームで)
  • データやファイルの保管方法(名称、保存場所)にルールを持とう。

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